招标机构需要学习型组织
21世纪是一个全球竞争更加激烈的时代，招标市场也不例外，我国相关法律法规的制定和执行都越来越严谨、规范；原有的招标机构也不再拥有垄断地位，竞争对手越来越多，顾客的需求也更加多样化……。这样一个局面对招标机构来说，是危机，也是转机。这就要求招标机构必须要有自己独特的核心竞争力方能立于不败之地，方能在激烈残酷的竞争中生存；同时也要求从事招标业务的人员具备迎接变化与创造的能力。唯如此，招标机构才能持续进步与发展，而持续的进步需要每个员工承担起学习的责任，因此，建立学习型组织对于想在竞争中保持竞争优势的招标机构来说至关重要。
何谓学习型组织？彼得．圣吉在他的著作《第五项修炼》中，对学习型组织作了通俗的解释：“在这里，人们不断地扩张自己的能力，去创造他们所真正期望的结果；在这里，人们可以培养新的扩张性的思维方式；在这里，人们可以释放出他们郁结已久的激情；在这里，人们可以不断学会如何在一起学习。”这样的描述非常令人向往，但是它并没有为实际行动提供可操作的框架。例如：经理人员如何知道企业是否已成为学习型组织？在人们行为的改变上有什么具体的要求？需要采取哪些策略和方案，企业才能转换为学习型组织？如何建立学习型组织，需要解决三个关键性的问题：第一是学习型组织的含义（Meaning）问题。第二是管理（Management）问题。我们需要为实践树立实际可行的指导，而不只是定出一个很高的目标。第三是有关评估（Measurement）的问题。我们需要有更好的评估工具来确定组织的学习效率和水平，以确保组织能真正取得进展。一旦上述“3M”框架建立起来，招标机构的高层管理人员便有了开创学习型组织的坚实基础。
一、学习型组织的定义
学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。新的思想对于学习来说是极为重要的，有时它通过创造力和洞察力的闪现而创造出来，有时又是来自组织外部或内部个体之间的知识交流。这些都是组织进步的根源。但是这些思想本身并不能创造出学习型组织，必须要有与之相伴的工作方式的改变，使组织发生实质性的进步。这一点，招标机构应该注意自身不仅要能有效地创造并获取新的知识，更重要的是要将这些知识应用于自身的行动，真正运用到实际的招标工作当中去，形成自身新的工作方式，为客户提供富有特色的招标服务。这些富有特色的策略和实践是招标机构成功的重要因素，也形成了学习型组织的基石。
二、学习型组织的管理
学习型组织也需要有效的管理，将学习过程整合到企业日常运作结构中去，不断实践，不断更新。招标机构若要建立有效的学习型组织，应该注意以下5个方面：
1、系统地解决问题。这项首要的活动对企业运行的质量管理体系有着很强的依赖性，包括：在问题的调查方面主要依靠科学方法，如质量管理体系中的PDCA(计划、执行、检查、改进)循环；在制定决策时坚持以事实资料而非假定条件为基础（这也是被质量管理体系称为“以事实为基础的管理”）；利用简单的统计工具来组织资料并推出结论。
招标公司可以效仿施乐公司采取一种“六步过程”法来用于公司决策：
● 确认并选择问题，提出一个问题并在何为“理想状态”问题上达成一致；
● 分析问题，列出阻碍我们达到理想状态的关键原因；
● 产生可能的解决方案，列出可行方案表；
● 选择并规划解决方案，制定和监督改变进程的计划，制定衡量方案效果的评估标准；
● 贯彻方案；
● 方案执行效果的评估。
公司员工可以在4个方面得到帮助：如何产生想法和收集信息；如何达成一致；如何分析并解释资料；如何计划行动。一旦员工接受过培训，他们就会在所有的问题中使用这种方法，其将成为一种普遍的、持续的、全公司范围的解决问题的方法。
2、实验。这项活动包括系统地探寻和试用新的知识。主要采取两种形式：前瞻性项目和示范性项目。
成功的前瞻性项目应该具备以下特点：第一，该项目的执行能有效地保证新思想的流动，即使这种新思想来自公司外部。作为从事招标工作的招标机构可以通过和外界相关部门的交流沟通，参加相关的专业培训等机会，形成对新的法律法规和招标操作流程的理解，然后将所学到的知识带回公司，并应用于日常招标工作中。 fAU|)ytG'
第二，成功的前瞻性项目还要具备一种勇于承担风险的激励机制。任何决策都会带来一定的风险，这就要求公司和员工都具备风险意识，在制定公司的决策时，既要富于创造性，又要考虑有可能付出的代价，并具备高度的责任感，勇于承担风险。
第三，前瞻性项目要求招标机构的管理人员和员工都受过相关技能的培训，并已达到操作和评估实验的要求。这种培训可以保持新思想的流动性，可以促使员工产生创新思想。
示范性项目通常比前瞻性项目规模更大，也更为复杂，往往涉及到整个系统的改变，一般是从某一点引入示范性项目，并希望达到发展新型组织能力的目标。它通常是首先实行某些特定原则和方法的项目，这些都是公司希望在今后大规模推广的。这是一个在摸索中学习的过程，在此过程中需要不断地修正，同时为后来的项目建立了政策指导原则和决策规则，而且经常遇到员工评论的严峻考验。 ,
这两种形式的实验都追求同样的结果：从肤浅的知识转变到深入的理解。区别在于前者仅知道事情应怎样做，而后者还知道事情会怎样发生。只“知道如何去做”是一种不完全的知识，而“知道为什么去做”才是更根本的。
3、从过去的经验中学习。企业必须不断回顾过去的成功经验或失败教训，进行系统的评价，并将这些经验列表记录。这些记录对员工应该是开放的，可以随时查询。从失败的教训中获取的指示，对以后所取得成功是非常有用的。简言之，失败是成功之母。招标机构可以将过去洽谈失败的项目或者操作失误的招标项目进行归纳整理，做成案例，并进行分析，供管理人员及员工定期参考及反省，从过去的错误中获取有用的东西。与未知缘由的成功相比，知道失败如何产生更有价值。一旦知道失败是如何产生的，失败可以增强人们的洞察力、理解力，并增加公司所掌握的知识。招标机构同样可以将过去成功的项目也做成案例，资源共享，让员工在今后的招标项目洽谈和操作时便于查询，有所借鉴。
4、从他人处学习。企业不仅可以从自我分析中学到知识，有时，最强有力的洞察力是从自己直接环境之外学习到的，由此获得一种新的观察问题的视角。招标机构可以通过完全彻底的调查，确定哪个竞争对手的业务开展得最好；然后通过系统的现场参观和访谈，进行分析，学习对方的长处并融会贯通，变为适合自己发展的优势，这也是创造性思维的丰富源泉和催化剂。招标机构还可以将同客户的交谈作为另一个学习的过程，因为客户在自身的领域中也是专家，可以传递最新的信息、竞争对手的情况、对所提供服务的及时反馈，不断地与客户沟通，才能最大限度的了解客户的需求，从而提供使客户满意的招标服务。招标服务涉及的领域越来越广，知识更新的速度也越来越快，为使员工掌握最新的业务知识和专业知识，招标机构可以通过自己拥有的专家库中的各领域的专家定期组织业务培训和学习讲座，这些都有助于在招标机构中建立学习型组织，并且应当注意培养开放的、积极听取意见的态度。
5、传递知识。学习不仅是自身的事，知识必须能在整个公司里迅速、有效地传播。思想在广泛传播时，比在少数人手中能产生更强大的作用。很多程序化活动都能激励这一过程的进行，包括书面的、口头的和可视的报告形式，实地演示考察，人员轮换方案，培训和教育方案，以及标准化方案等。招标公司可以充分利用自身员工掌握的知识，选择在不同领域有擅长的员工定期为全体员工做报告，或举行讲座，将知识广泛地传播，资源共享，共同进步，提高公司整体素质，发挥团队精神，创造一种积极参与、自我管理、自我培训、自我学习的氛围。将个人掌握的知识提炼成新的标准、政策或培训内容，并传播到整个公司中去，这是最有效的方法，可以最大范围地做到信息共享和知识转移。
三、学习的评估
公司学习的过程，通常包括三个阶段：第一阶段是认知过程，公司成员开始接受新的思想观念，扩展他们的知识，并开始以不同的方式进行思考；第二阶段是行为过程，员工开始具有新的洞察力，并且开始改变他们的行为方式；第三阶段是业绩的提高过程，行为的改变导致了可预测的业绩的提高，优秀的服务质量、完善的质量管理体系、更大的市场份额以及其他有形的业绩增加。对学习过程进行全面的评估必须包括这三个步骤。
问卷调查、测试和面谈这三种方式，对评估学习过程很有帮助。同时，全面地学习评估同样要衡量所取得的业绩，这可以使企业找到投资学习的根据，确保公司的学习能服务于公司的目标。
学习型组织的建立，不是一蹴而就的。成功地获取，需要经过不断努力，必须认真培育观念，长期稳步地提高管理效率。招标机构若要在激烈的市场竞争中打开局面，创造自己独特的竞争优势，必须不断的更新自己、完善自己，建立学习型组织有可能是非常适合招标机构不断进步发展的一个途径。招标机构若期望成为学习型的企业，首先要培育一个有助于学习的环境，其次要打破部门界限，鼓励彼此交流思想，创建学习论坛，按照明确的学习目标设定计划，这些努力有助于消除影响学习的障碍，提高学习在公司议程上的地位，将重点由持续的进步转移到不断学习上来，为在招标机构建立学习型组织奠定坚实的基础。
来源：中国招标采购社区 作者： 熊冠云