创新与领先是华能的成功基因 ——记中国华能集团公司电子商务平台电子招投标系统

2017-10-20

    从2015年10月26日启动建设到2016年1月15日上线试运行,华能集团电子商务平台电子招投标系统只用了短短81天。2016年7月15日,在顺利通过第三方检测后,该系统迄今已完成电子化招标项目1600多个,不但实现了采购过程的数字化、全程可追溯和可管控,而且通过部署架构、数据支撑、电子支付等诸多创新,使得上网采购率、电子招标率和工作效率大幅提高,每年可为企业多节约资金约30亿元。起步晚,进步快,原因何在?日前,《招标采购管理》杂志记者赴华能集团做了实地了解。 


    作为央企中第一家采用云部署架构的企业,早在14年前,华能集团就开始了物资采购管理的信息化之路:2003年,建立了火电电子商务平台;2011年,建立了水电电子商务平台;2015年,为贯彻国家“互联网+”行动计划,华能集团顺势而为,启动了电子商务平台电子招投标系统子模块建设,并在系统搭建之初就确立了“开放、共享”的基本思路和“风险防控、降本增效、阳光操作、高效规范”的采购管理要求;2016年,华能集团集中精准采购管理获得国家级管理创新成果一等奖,物资管理平台获信息化创新一等奖,华能成为国内五大发电集团中电子招标投标平台通过检测和认证(三星)的唯一一家企业……

    基于标准化作业的精准辅助评标

    让记者眼前一亮的是,相较其他同类系统的电子评标研发工作,华能走得更远:利用专业模块和要素定位技术,评标专家只需对投标文件的报价响应表一键点击,即可快速、精准定位;结合价格计算模型,系统可自动生成评标结果和评标报告。

    记者发现,华能之所以能在评标环节实现创新,招标文件、投标文件的标准化作业是其重要的技术支撑,也是推动华能创新成果转化的桥梁和纽带。目前,华能集团累计研发的各类招标文件模版有49套。

    华能作为大型发电企业,其发电设备的重复率比较高,设备技术差异不大,有利于推行文件标准化。一旦招标文件做到了标准化,进而就可实现投标文件的电子化和表格化,系统通过固化标准文件、结构化表单,就具备了所有评审因素的比对和分析功能,从而可以实现精准辅助评标。

    当供应商按结构化数据填报,开标后系统就会自动生成技术差异对比表。这样既可帮助投标人避免因漏掉响应指标而被废标,又可帮助评标专家通过系统一键点击功能快速、精准定位标书评标位置,避免了专家盲目阅读标书、计算错误等问题。

    记者获悉,通过推行文件的标准化和电子化,华能集团的招标文件编制效率较之前提高了3倍,评标效率较传统纸质评标提高了7倍!

6    0多万条物资编码支撑数据共享与合理采购

    在华能电子商务平台的后台,既可以看到根据物资编码自动比对华能历史价格、招标控制价、生产成本价、主要材料价、现行市场价等形成的集团招标价格与市场价格趋势对比图,也有利用历史数据及价格预测模型,通过综合分析和比对得出的投标人投标价格预测、供应商供货价格预测、合理合同价格预测等柱状图,还有报价偏高/偏低、成交价偏高/偏低等多种预警线。

    如此庞杂的价格数据是如何在不同的平台间共享,并实现查询、分析比对、预测和预警等诸多功能的呢?

    华能物资部相关负责人告诉记者,统一的物资编码是实现不同平台间数据交换的基础和关键。如果没有前面的基础工作,后面的价格分析和数据共享很可能就是空中楼阁。

    早在2012年,华能便启动了统一物资编码工作,并在上海组建了专门的运维团队,负责对新编码的审核以及对已有编码的查重等工作。经过清理后,华能现在的编码共有七大类60多万条。

    正是在物资编码库的基础上,华能集团建立了包括物资价格多维信息库、物资品牌库、供应商库、分析模型库等在内的信息资源库。同时,在确保安全的情况下,华能电子商务平台与第三方平台实现了对接,共享市场主体、价格等交易数据,分析比对主要成本因素,验证华能物料等采购的合理性。

    华能物资部相关负责人告诉记者,目前企业做得比较成熟的是电缆采购,每次采购完成后,系统都会生成一个采购价格趋势图以及与第三方平台“中缆在线”的数据比对,为科学制定预算、合理设定拦标价等奠定了坚实的基础。

    精细化管理推动企业管理创新再上新台阶

    通过“互联网+”手段,华能对物资管理流程进行了再造,使管理更精细,效率更高。而管理提升后,反过来又促进了系统的创新。

    在集团二级单位管理上,通过建立物资采购对标机制,将公开招标率等11项量化指标纳入对标范畴,每季度对平台上的二级单位按指标进行打分和排序,相关结果在集团公司范围内进行通报,以此促进其管理效能的进一步提高。

    在供应商管理上,通过对供应商相关的质量、价格、交货、服务进行全面量化评价,生成相应的评价结果,实现了供应商的自动分级、分等管理。

    在评标专家管理上,通过对专家出勤率、专业能力、职业操守等指标的考核评价来加强管理,“不但提高了评标专家的责任心和工作效率,也让华能对评标专家的管理更为顺畅和高效。”

    在创新收费管理上,通过与银联电子商务、中信银行等第三方支付系统对接,实现了招标全部费用支付电子化。以华能集团下属的华能招标公司为例,以往标书费、保证金、差旅费等的支付业务量非常大,需要多个人员进行处理,实现电子支付后,现在2个人就能管好。

    14万员工个个都是监督者

    2015年,为确保阳光采购,华能集团制定出台了《中国华能集团公司采购管理规定》,从招投标层面进行了顶层设计,确立了“两级集中、三级采购”的管理制度和“应招必招、能招即招”的采购原则。2016年,集团两级集中采购率已达87%,限额以上的招标采购率达到了92%。未来,凡是符合招标条件的,都要通过电子招投标系统完成采购。

    在制度上,通过在采购管理环节推行“需求、采购、决策”三分离和在招投标环节推行“资格预审、评标、定标”三分离,实现了采购管理权限的均衡分配和相互制约。同时,在风险防控上提出五点要求——抓责任落实、抓体系完善、抓机制保障、抓过程监督、抓执纪问责。

    在技术上,招标项目实现了全程网上运行、网上支付、在线监督和在线评价,所有的物资采购价格都晒在网上,真正做到了“操作公开、过程受控、记录在案、永久追溯”。

    目前,华能的物资采购可以说真正实现了“阳光化”:在内部的物资管理平台上,集团14万员工个个都是监督者;在外部的平台上,社会公众人人都是裁判员。 

    着眼于产业供应链管理的全流程

    在华能人心中,他们要做的不仅是招投标的全流程,更要实现的是物资采购的全流程,真正打通企业内部物资管理平台和外部电子商务平台间的全流程。未来的愿景是希望通过两大平台,将供应商和用户有效连接和整合起来,最终实现对整个产业供应链的管理。

    现在,华能已经真正实现了系统功能、业务、用户全覆盖和内外网业务的全流程贯通和高效协同——在企业内部,实现了与物资管理平台、主数据系统的无缝对接,以及内部管理流程与网上交易流程的有机结合;在企业外部,实现了与第三方支付系统、银行系统、短信平台和国家公共服务平台等系统的无缝对接。同时,系统也向各招标代理机构开放,目前已对接了近40家招标代理机构,并实现了招投标信息与国家公共服务平台的实时共享。

    作为低调务实的“互联网+”探路者和电子招投标创新者,华能始终没有停下创新探索的脚步。目前,华能已在着手建设平台二期工程。平台二期工程将进一步丰富完善系统工程,拓展服务范围,增强用户体验,满足个性化需求。

    如今,华能正着手深入研究供应链采购优势、重要设备材料全生命周期管理等相关问题,正致力于成为提供“华能数据”的第三方服务商……

    今年乌镇峰会期间,谷歌旗下的AlphaGo将迎战中国围棋第一人柯洁九段。而华能人也在开始思考和构想——“未来的评标是否也可以像AlphaGo一样实现智能化?”


     


    来源:《招标采购管理》2017年第4期    《招标采购管理》编辑部撰稿)



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