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* 贴子主题：一种新型的合同履行“联合体”带来的迷惑

作者：tqnpctianyq
题目：一种新型的合同履行“联合体”带来的迷惑
MAIL：317064517@qq.com
IP地址：115.229.169.*

该话题也许不适合在此讨论，但是，也可以和招投标联系起来。在实际工作中，有的施工企业比较大，在内部划分了不同的民用事业部、军工事业部、专业公司，例如钢结构公司、安装公司、装饰公司等等，各个公司独立运作，独立核算，在项目投标、签订合同中，以事业部为主体，由事业部人员组建成项目部，项目部民用专业公司人员，但是，在合同履行的不同阶段，专业公司进驻现场实施专业工程施工，由于各个公司、事业部独立运作，互相不能谁领导谁，项目部也领导不了专业公司，缺乏统一协调机制，导致接口多，难协调，工程进度无法保证，形成大企业内部的“以包代管”，这种“联合体”出发点是专业化施工，但是，项目经理失去的领导权。
如何在招投标阶段杜绝这种问题，这种“联合体”害死人，确实就是“以包代管”，仅仅是一个法人而已，如果找上级就成了告状，也难办到。

2015-10-07 18:29:11　

** 贴子回复：

作者：virid
题目：.......
MAIL：77949755@qq.com
IP地址：125.39.160.*

提问者所述情形，个人理解为集团下属的子公司，相互联合成一个整体，在一个项目中实施建造工作。因这样的情形目前法律没有禁止，从源头上杜绝此类问题可能很难做到，故应当在实施过程中予以管控，也就是招标人成立的项目管理部，作为主体一方，同时应对名义上的项目经理和各子公司委任的工程项目负责人，形成建设单位一个部门对应施工单位每个工程负责人，这样才能消除提问者所述问题。最好的办法，在联合体承包合同中，明确每个工程各自的负责人，按照《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》，切实履行职责；当然，每个工程各自的负责人，也要受名义上的项目经理的管理。

2015-10-07 19:03:40　

** 贴子回复：

作者：祝东风
题目：。。。
MAIL：wang.song@gdlng.com
IP地址：121.15.133.*

对于所提问题，下列意见供参考：
1.该种方式绝非法律所定义的联合体，只能说是承包商的合同签订和履行过程是十分混乱的，应避免这种情况；
2.从业主单位角度，项目建设是存在巨大法律风险的。合同签订主体与履行主体可能存在不一致的情况，业主应加强管控，避免实际施工人与签约主体的不一致。

前面网友所说的，“集团下属的子公司，相互联合成一个整体，在一个项目中实施建造工作。因这样的情形目前法律没有禁止”，对这一说法持不同意见。即使是同一集团下属的子公司，也是不同主体，如这样操作，将存在转包和违法分包的情形，法律法规对此有相关的规定。

谢谢！

2015-10-08 10:21:46　

** 贴子回复：

作者：virid
题目：....
MAIL：77949755@qq.com
IP地址：175.153.41.*

我针对作者的疑虑，同样如楼上答复人所述，加强招标人的管控才能最大限度的避免，即使在实施中遇见，也提出了按照《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》严格实施负责人带班制，招标人组建项目管理部，时时把控联合体各方项目负责人，也能从很大效果上解决作者的担忧。
正如楼上答复人所述，依然存在较大的风险，招标人组建的项目管理部，与前期招采可能存在脱节，个人主张建设单位由招标师主持招采、主持实施期的项目负责人，也是最大限度的保护建设单位，促进持续健康发展。
就楼上答复人所述“即使是同一集团下属的子公司，也是不同主体，如这样操作，将存在转包和违法分包的情形，法律法规对此有相关的规定。”情形，个人看法，答复人是否没有明白我所述的联合体责任主体，是集团下属的子公司，是不同的主体，不是集团本身。招标人应对的是这些子公司，而并非集团。当然，任何企业对项目没兴趣、达不到他们预期的效果，都存在转包和违法分包的情形。还是那句话，招标人管控，就得由招标师从招采做起，直到项目结束；管理的人多、频繁换将，只能导致项目滞后，甚至失败；另外在实施过程中，不要过多的介入实施者的具体生产，过程中若出现偏移，及时召集各方协调，应以法律、合同、规范为准绳。

2015-10-08 12:15:03　

** 贴子回复：

作者：tqnpctianyq
题目：11
MAIL：317064517@qq.com
IP地址：36.23.57.*

谢谢大家讨论。我补充说明一下，是一个法人下的事业部、专业公司，也可以说就是子公司，签订合同都是总公司，履行合同由事业部负责做土建工程，而安装、装修、采购设备、钢结构等都由专业子公司实施。
随着工程进展，不同的子公司逐步涌入，不在组织机构中的某某经理、某某经理不断出现，他们都是和事业部签订分包合同的，然后各自有自己的劳务单位，由于各个公司专业不同，其他公司不懂对方的工作，在进度上互相忽悠，不考虑对方的工作安排，而又独立核算，总公司统一管理财务，扣除内部规定的管理费而已，谁管不了谁，导致问题很多，协调工作一团麻，理不出头绪，管理协调难度极大。

2015-10-08 15:25:15　

** 贴子回复：

作者：virid
题目：.....
MAIL：77949755@qq.com
IP地址：175.153.41.*

提问者所述情况，与我所处公司开发项目类似，也就是就项目而言，名义上的总包与专业分包之间不存在管理上的关系，不过我所处的环境是因为建设单位自身造成，提问者所处的环境是因为承包单位造成。对此，我的意见是，此事难以避免，应积极去面对，而不是规避；既然事情已经发生，就应当朝解决的思路去考虑。针对解决方案，我个人认为应解决两个基本问题，其一就是要明确总包及分包各自的责任范围，某某经理不断出现不是问题，问题在于他得能代表他所在的企业，若不能代表，坚决按违法分包处理；其二就是项目现场要实施及时的建设单位和监理单位针对总包和每个分包的小范围管理，而不是建设单位和监理单位针对总包和全部分包的统一管理，也就是建设单位现场管理部和现场监理应对总包及单个的分包，若当出现几个分包之间有矛盾时，将这几个分包纳入单个分包系统，以形成建设单位和监理单位针对总包和每个分包的小范围管理。我所述的核心思想就是执行《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》，只要管事的人每天都在场，没有解决不了的协调。

2015-10-08 18:23:48　

** 贴子回复：

作者：在线专家2
题目：我对“新型的合同履行‘联合体’”的看法
MAIL：tanggq@ctba.org.cn
IP地址：114.252.9.*

  我认为这不是有独立法人企业组成投标的联合体。赞成朱老师的看法，纯属中标后对总包项目进行非法分包。也正如网友把联合体用“”符号括起来。所提问题实质上是企业管理模式而已，这种模式，是不适用于建设项目的管理，国际国内实施项目管理一般采用项目管理，不适用于职能管理。改革开放初期，国际承包商在我国实施的承包项目，都采用项目管理。
  本人拙见，仅供参考！
                                      唐广庆于2015.10. 08.

2015-10-08 21:54:10　

** 贴子回复：

作者：virid
题目：....
MAIL：77949755@qq.com
IP地址：175.153.41.*

专家的意见虽然似乎正确，但是当下的经济也多为如此，一个企业在有限的资金方面，不可能只投入到一个项目，即使项目再大，也会让资金在其它项目上运作起来，这就需要“赞助”，也就容易形成了提问者所述的情形，尽管法律禁止，但是维权对于招标人来讲是个损失，请神容易送神难，将职能式转变成矩阵式是我主张解决此类问题的方法，遇事不要怕，凡事都是人去实施，抓住了关键的人，啥事都好处理。

2015-10-08 22:45:17　

** 贴子回复：

作者：tqnpctianyq
题目：11
MAIL：317064517@qq.com
IP地址：115.227.170.*

理论上都正确，操作起来困难重重，我只能佩服这种企业管理层的水平，高！实在高！！规避违法嫌疑，实际造成的后果就是违法分包的结果，但是，谁也没有足够的理由说他违反。企业的管理政策为专业公司我行我素撑了腰，项目经理天天在现场，符合《建筑施工企业负责人及项目负责人施工现场带班暂行办法》，只是上级领导来现场没有符合要求，由于大家分别属于不同子公司，子公司领导级别自然比项目经理高，专业公司现场经理怎么可能服从项目经理管理，为了各自子公司的利益怎么可能配合其他子公司的工作，项目经理又没有考核权，项目经理最多向子公司领导反馈，又有什么用呢？？一切以自身利益为重，说合作都是空话，连现场垃圾清理都你推我我推你，不是上下级，怎么协调也是白费！！！

2015-10-09 00:24:23　

** 贴子回复：

作者：virid
题目：....
MAIL：77949755@qq.com
IP地址：175.153.41.*

提问者似乎没明白“关键人物”、“代表企业”这几个字的含义，不是项目经理天天在现场，你所述的项目经理不属于关键人物，不代表企业。我举个实例，我之前的国企开发的一个项目，施工单位总包项目经理就是巴南建设集团下属的事业部的负责人，而分包项目大部分都是建设单位先确定分包单位，然后交由总包，部分也是直接发包，项目投资1.9亿，建安1.3亿，建设单位总共签署近40份分包合同，建设单位项目现场管理班子根本就是个摆设，总包的劳务实际是与建设单位同属集团的子建筑公司。说白了就是建筑公司挂靠在有势力的建筑公司下承担同级别公司的业务，巴南建设集团事业部的负责人可没少待现场，也驾驭不了子建筑公司，但是找对了子建筑公司的负责人（子建筑公司负责人即总经理也是频繁去现场，子建筑公司不止这一个项目），子建筑公司现场经理就能够配合好现场工作，而那些建设单位分包出去的与他们没有利害关系的其它分包单位，也能配合好现场工作，这个项目2011年6月开工，2013年春节前竣工。这就是我所述的找对了关键人物，能够代表企业。

2015-10-09 02:11:40　

** 贴子回复：

作者：在线专家2
题目：再谈对“新型的合同履行‘联合体’”的看法
MAIL：tanggq@ctba.org.cn
IP地址：123.116.141.*

  你们的施工企业管理模式，必然是项目上的管理混乱。有什么样管理模式就会有什么样的管理结果！职能式管理模式是不适用于工程项目施工。施工企业总部可以用职能管理模式，但是工程施工项目采用职能管理模式是不适用的！施工企业总部下设的子公司应是能够独立承担工程建设项目多功能的公司。也才能在承包项目上实行项目管理。许多国内外工程建设公司实行都是这样做的，这不是理论上的，已经有许多成功经验！
  本人拙见，仅供参考！
                                      唐广庆于2015.10. 09.

2015-10-09 17:15:09　

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